在數位經濟下，科技巨擘併購動作綿延不斷，它們所為何來？是在強化既有的市場地位抑或是在開發新藍海？
前言
無論是稱作GAFA還是MAGA，兩者的合集就構成了全球市值最大的5家科技巨擘—GAFAM(Google、Apple、Facebook、Amazon、Microsoft)。近年來，這5個巨人併購動作不斷，有的個案引起世人的矚目，例如Google/Waze、Facebook/WhatsApp、Microsoft/Linkedin，但有更多的個案並未獲得眾人的青睬。
它們併購的目的為何？是進一步強化已有的市場地位乎，抑或衍伸觸角至另一個新市場乎？若是後者則將有利於市場的競爭；另外，被併購的事業是新創事業(start-ups)呢，還是具相當歷史的事業呢？倘為前者，很可能就是消滅潛在競爭對手的“殺手併購”(killer acquisitions)。德國最具影響力的經濟研究機構Ifo(Information and Forschung)在今年1月發表了一篇名為《數位經濟中的結合》(Mergers
in the Digital Economy)[1]的文章，該文是由比利時列日大學A. Gautier和J. Lamesch兩位教授所作的實證研究，他們研究了5大巨擘2015~2017年175宗結合案件後，清楚地回答了以上的問題並對競爭法主管機關提出了政策性的建議。
研究內容與發現
兩位教授認為這5大巨擘實際上就是一個各自建構各自生態系統的平台(platform)，讓不同的使用者間能在平台內產生互動並因此創造出價值。二學者以使用群組(user
groups)為基礎劃分出使用平台的5大組群，若再加上原先的平台，則分如下：
一、廣告主(advertisers)—藉由平台的使用而能與潛在客戶產生連結，網路廣告即是。
二、企業(business)—使用平台以增加生產力及組織功能，雲端服務、CRM即是。
三、商家(merchants)—將平台當作配銷系統，網拍即是。
四、內容編輯主(content editors)—創造數位內容並使內容能為使用者在平台中取得，Youthber即是。
五、消費者(consumers)—使用數位工具瀏覽網路，一般消費者即是。
六、平台—創造不同使用群組的互動，智慧型手機、作業系統即是。
這些群組可能同時扮演不同的角色，例如消費者可同時為Youtuber而成為內容編輯主，企業也可能會在平台打廣告而成為廣告主。
兩位教授將以上6個組群對應至各巨擘2014年年報 (10-K report)中所列各自的產品或服務，而重新修正以上六項名稱為：廣告(advertising)、企業、商家、內容(content)、消費者、平台等6大核心業務部門(segment)。接下來二學者觀察各巨擘的主要收入(revenue)是來自於哪一個部門？接續將5大巨擘2015~2017年175宗結合案被收購之事業的業務是屬哪一核心業務部門進行歸類分如下表[2]：
事業
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核心部門
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產品內容
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收入占比
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併購數
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被併購業務(數量)
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亞馬遜
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商家(merchant)
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網購、市集、運送
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86.31%
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30
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1.企業(9)
2.商家(8)
3.內容(7)
|
蘋果
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平台(platform)
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iPhone、iPad、Mac、IOS(作業系統)
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90.12%
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33
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1.平台(12)
2.企業(8)
3.內容(7)
|
臉書
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廣告
(advertising)
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讀者網路(audience network)、Atlas、LiveRail
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92.19%
|
20
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1.內容(8)
2.消費者(5)
2.平台(5)
|
谷歌
|
廣告
(advertising)
|
Ad Words、AdSense
|
89.48%
|
52
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1.內容(17)
2.企業(14)
3.消費者(11)
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微軟
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企業
(business)
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雲端服務(Azure、Office 365)、軟體(Excel、Word、PPt)、企業解決方案(ERM、CRM)
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57.09%
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40
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1.企業(26)
2.內容(8)
3.平台(3)
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總計
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175
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從上表中可看出除了微軟以外，其他4家巨擘的主要收入來源都非常的集中(超過80%)於單一核心業務部門，微軟另一主要收入來源是平台業務(34.55%)；併購的數目以谷歌的52宗為最多，臉書的20宗最少。但重要的是，從上表中可發現GAFAM併購的真正目的—藉由併購來強化已有的市場地位。
蘋果、微軟收購的對象主要是與渠等核心業務部門直接有關的事業(即“平台”、“企業”)，是在強化已有的市場地位應無疑義，但此不代表另3家的併購是在拓展新市場，因為兩位教授在深入瞭解此3巨擘收購內涵後發現，收購的對象是與核心業務部門有互補性的事業，終其目的仍是在強化核心部門業務：1亞馬遜9家“企業”的併購主要是與雲端服務、網通資安有關；2臉書8家“內容”的收購則主要集中在影像串流技術上；3谷歌17家“內容”則以手機應用、遊戲開發和播客(podcast)為主。
為了證明以上論點的正確性，二學者亦續觀察被併事業的產品品牌在結合後的命運，結果發現有105個品牌(60%)已不再市場中出現；為了更進一步檢視品牌存廢的問題，兩位教授採用了Probit
迴歸和LPM分析後得出：愈是新創事業或與GAFAM核心業務部門愈相同的事業之產品愈可能被停產。這說明了GAFAM是對被收購方的人才或技術而不是對產品有興趣，它當然有可能是為了創新，但也有可能是用來強化已有的市場地位而不是在於新市場的開拓，實證顯現蘋果和臉書停產的動機最為強烈。
另外，二學者同時觀察到在175宗收購案中，被收購事業的歷史最短的不到1年，最長的則是39年，中位數是4年，平均數為6.09年。這代表了新創事業在尚未成長茁壯而能與巨擘匹敵前，就已慘遭巨擘的殺手(killer)，對市場競爭的提升並非正面。
政策建議
兩位教授承認他們的業務歸類與競爭法的市場界定有間，又倘有更長得觀察期間會更好，惟仍對競爭法主管機關提出了以下的建議：
一、GAFAM的併購動作是在改善其產品的生態系統，以強化其既有的市場地位，而不是在開拓新的市場。
二、新創事業銷售金額通常很小，致使結合案多未經過競爭法主管機關的審視，所以有必要進行改革。首先是考慮修改申報門檻，改以交易額(transaction
value)或使用者數 (the number of users)為門檻標準；其次是在競爭分析上應更加重視被收購方在平台上所可能展現的潛在競爭力量。
[1] Axel Gautier & Joe Lamesch (2020), “Mergers in the Digital
Economy”, CESifo Working Paper No. 8056.
